HELLOFRESH SE INH O.N. WKN: A16140 ISIN: DE000A161408 Kürzel: HFG Forum: Aktien Thema: Hauptdiskussion

Das ganze ist richtigerweise rückwirkend betrachtet. Was wir aber nicht einschätzen können ist wie sich die ja jetzt geänderte Marketingstrategie auswirkt. Diese Auswirkungen sehen wir erst in 12-24 Monaten.

Generell mal eine Frage Rupie: Wer investiert i.d.R. ab 15:30 in DAX und MDAX-Werte? Da gibt es nämlich immer einen Ausbruch nach oben oder unten. Thx

Ich denke das S13H diese Änderung genauso wenig sieht wie ich. Da wurden die falschen Schwerpunkte in der Präsentation gesetzt um glaubhaft von einer echten Änderung auszugehen.

Das ganze ist richtigerweise rückwirkend betrachtet. Was wir aber nicht einschätzen können ist wie sich die ja jetzt geänderte Marketingstrategie auswirkt. Diese Auswirkungen sehen wir erst in 12-24 Monaten.

Das grundlegende Problem des Unternehmens und des Managements ist, dass sie den Tipping Point bei den Meal Kit-Conversions nicht wahr haben wollen, und das Unternehmen weiterhin nach ihrer zentralen Kennziffer Kundenprofitabilität (LTV/CAC; CMD Präsentation Seite 63) steuern. Dabei wird immer noch von einem aus der Pandemie erhöhten CLV ausgegangen. Deshalb sind die CLV-Annahmen und entsprechend auch die CACs zu hoch. Beim CLV kann man leicht in eine Pseudo-Berechnungsfalle tappen und ordenlich daneben liegen (https://engineering.hellofresh.com/how-predicting-customer-lifetime-value-enables-hellofresh-to-optimize-its-marketing-spend-014d03a9227f). Eigentlich gehört die gründliche Analyse und Veränderung der Treiber der Conversion Rates zum kleinen 1x1 im (Online-)Marketing. Im 13. Jahr des Unternehmens und im 7. Jahr an der Börse bin ich davon ausgegangen, dass diese Fähigkeit im Unternehmen steckt und man doch nach einer gewissen Zeit den Übergang von flacher See zu einer immer rauer werdenden See erkennt. Es wird aber abgelenkt und darauf verwiesen, dass das Unternehmen in den letzte 5 Jahren den Umsatz um 33% p.a. gesteigert hat und Geld (Marketing und Investitionen in Kapazitäten) für vermeintlich profitable Kunden ausgegeben werden muss. Die Wurzel des Problems liegt darin, dass Richter mit ‚günstigem‘ Venture Capital in einer Niedrigzins-Phase groß geworden ist, wo Wachstum und unprofitabler Umsatz geschätzt und gefordert waren. Dann kam die Pandemie und dieses Mindset hat Steriode bekommen. In der Pandemie wurde operativ herausragend gearbeitet. Aber die Pandemie ist vorbei. Im Aufsichtsrat sitzt mit Blick von außen auch nicht die richtige Kompetenz um das Management hier zu unterstützen und in die richtige Richtung zu lenken. Das Unternehmen muss jetzt kommunizieren, dass man die Augen im Meal-Kit-Bereich auf die richtigen Themen setzt, nicht versuchen das Meal-Kit-Business mit dem sehr gut aufgestellten RTE zu übertünchen, und nicht weiter nach dem Prinzip Hoffnung agiert.

Das grundlegende Problem des Unternehmens und des Managements ist, dass sie den Tipping Point bei den Meal Kit-Conversions nicht wahr haben wollen, und das Unternehmen weiterhin nach ihrer zentralen Kennziffer Kundenprofitabilität (LTV/CAC; CMD Präsentation Seite 63) steuern. Dabei wird immer noch von einem aus der Pandemie erhöhten CLV ausgegangen. Deshalb sind die CLV-Annahmen und entsprechend auch die CACs zu hoch. Beim CLV kann man leicht in eine Pseudo-Berechnungsfalle tappen und ordenlich daneben liegen (https://engineering.hellofresh.com/how-predicting-customer-lifetime-value-enables-hellofresh-to-optimize-its-marketing-spend-014d03a9227f). Eigentlich gehört die gründliche Analyse und Veränderung der Treiber der Conversion Rates zum kleinen 1x1 im (Online-)Marketing. Im 13. Jahr des Unternehmens und im 7. Jahr an der Börse bin ich davon ausgegangen, dass diese Fähigkeit im Unternehmen steckt und man doch nach einer gewissen Zeit den Übergang von flacher See zu einer immer rauer werdenden See erkennt. Es wird aber abgelenkt und darauf verwiesen, dass das Unternehmen in den letzte 5 Jahren den Umsatz um 33% p.a. gesteigert hat und Geld (Marketing und Investitionen in Kapazitäten) für vermeintlich profitable Kunden ausgegeben werden muss. Die Wurzel des Problems liegt darin, dass Richter mit ‚günstigem‘ Venture Capital in einer Niedrigzins-Phase groß geworden ist, wo Wachstum und unprofitabler Umsatz geschätzt und gefordert waren. Dann kam die Pandemie und dieses Mindset hat Steriode bekommen. In der Pandemie wurde operativ herausragend gearbeitet. Aber die Pandemie ist vorbei. Im Aufsichtsrat sitzt mit Blick von außen auch nicht die richtige Kompetenz um das Management hier zu unterstützen und in die richtige Richtung zu lenken. Das Unternehmen muss jetzt kommunizieren, dass man die Augen im Meal-Kit-Bereich auf die richtigen Themen setzt, nicht versuchen das Meal-Kit-Business mit dem sehr gut aufgestellten RTE zu übertünchen, und nicht weiter nach dem Prinzip Hoffnung agiert.